在2000年前后，来自美国的婴童品牌 Pampers（帮宝适）进入中国市场，最初由于产品与本地育儿习惯不符而遭遇水土不服。然而，在2007年通过“金质睡眠”营销活动进行战略转型后，Pampers 很快赢得了中国父母的青睐，到十年末已成为中国市场上销量领先的纸尿裤品牌。但随着越来越多本土品牌迅速崛起，推出更符合本地需求和价格优势的产品，Pampers 的领先地位逐步受到侵蚀。回略品牌咨询创始人兼执行董事 Falk Fuhrmann 指出，这一过程反映了企业全球化常见的问题——低估了本地消费者的需求洞察与竞争对手的应变能力。这是一个典型案例，即便是全球巨头，如果不能深入理解并融入本地市场，也可能在扩张中失速。

当然，企业在全球化的过程中会犯的错误不仅仅是低估目标地市场，还有“傲慢的本地化”。一个典型的例子是我们常常看到一些奢侈品品牌推出的新年限定款，品牌希望通过引用中国文化贴近本地消费者，但由于并不真正了解本地文化，这些设计往往沦为人们吐槽的对象。

文化本身就是一种战略。为此，Falk Fuhrmann及其团队也对中国企业的出海案例进行了研究，并发现了一些中国企业出海时常见的文化战略上的挑战：

本文根据回略品牌咨询创始人兼执行董事Falk Fuhrmann的口述内容整理而成。

挑战一，适当放下文化自豪。

全世界的大部分国家都存在着“民族中心主义”，人们习惯性地高估自己的文化，低估他人的文化。表现在商业行为上，当品牌进入海外国家时，很可能会首先尝试在本国行之有效的策略，可能会自然地低估当地的竞争，可能会更看重内部建议，而不是外部建议。如果想在海外市场获得成功，这是一个危险的组合。

我们首先要问一问我们自己文化在另一个文化当中的意义是什么，并且做出平衡。既保持文化根基，又避免让身份认同成为沟通壁垒。那些试图用表面文化符号讨好海外市场却翻车的案例（如某些奢侈品的春节限定款），本质上都是因文化隔阂导致的品牌信任崩塌。

当然，这并不是说企业为了融入目标市场，就得全盘否定自身文化基因。这是典型的战略短视，最终会让企业成为"文化四不像"。健康的本土化不是自我消解，而是在文化交汇点建立新表达。

挑战二，包容意味着一无所有。

品牌经常谈论一致性，希望在全球传递相同的意义、相同的价值观。但最终，品牌、公司、管理层、董事会意识到事情并非如此。全球化的运作方式是，无论你走到哪里，都必须真正融入当地。

关于文化范式，很多中国企业在出海的过程当中都想走一条包容之路，他们进入到一个新兴的市场，尝试要满足所有人的需求，推出所有的产品，但实际上这意味着一无所有。

因为你的品牌相当于被稀释了。所以企业需要找到一种方式，一方面体现包容，另外一方面体现出品牌的文化内涵。否则企业出海的成功概率就会被大大降低。

挑战三，技术优势败于故事贫瘠。

可能是由于文化的原因，中国企业往往是谨慎的，他们习惯于一步一个脚印，但这在一些市场也会造成问题。

比如中国的新能源汽车品牌，在技术上已经具有相当的实力，但在沟通策略上的谨慎，却成为增长的障碍。我们很少看到中国车企像特斯拉那样大张旗鼓的进入某一市场，宣称自己重新定义了汽车行业。中国企业的文化会让他们避免这样做，但也将企业至于劣势。我们必须认清：在需要高调发声的市场，过度保守等于主动放弃话语权。

应对挑战，企业需要构建起一套自己的文化融合逻辑。

首先是建立“文化翻译者”的“对话系统”。企业要和当地的、熟悉本地文化的人共同协作。企业需要的不仅仅语言上的翻译，更是文化上的翻译。这不难理解。但更重要的是对话。作为外来者，企业对当地可能一无所知，但这并不仅仅是劣势，还可能带来全新的视角，本地人可能身在其中已经习以为常，但外来者会观察到，并通过与本地文化翻译的对话，擦出更多创意的火花，相互弥补对方的认知盲区。

另外，企业需要建立起动态的本地进化模式。文化的融合很难一蹴而就，就像产品设计一样需要设计模型、测试和不断的迭代。文化设计也是如此，需要试水、小规模的测试，再大规模的铺开。很多文化设计的核心是实现平衡，也不是说企业必须走中间道路，而是根据公司的文化特质与当地的文化特质，在不断的测试中，找到真正的平衡。

最后，企业推动全员文化敏感度与文化意识的提升。文化意识不是领导者个人的事，而是整个组织必须具备的能力。跨文化能力是每个员工，尤其是出海团队成员的必备素质。

文化不是虚无飘渺的东西，也不是什么附属品，而是企业出海的战略根基。尤其对惯于掌控市场的巨头而言，文化敏锐度的缺失将让扩张计划功亏一篑。正如巨轮转向需要更大空间与更强决心，文化转型的复杂度永远与企业规模成正比。